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Captación y retención de talento en los despachos de auditoría. Relevo generacional.

Desde la perspectiva que me confieren los años de experiencia en el sector de la auditoría de cuentas en España, he ido configurando un modelo teórico de descripción de riesgos básicos a los que se enfrentan los despachos de auditoría que, de manera muy simple, estaría compuesto por un triángulo en el que los tres vértices se identifican con tres cuestiones o aspectos claves en el día a día de la profesión: de un lado el regulador de la actividad (cumplimiento normativo); de otro lado, los clientes auditados (exigencias de mercado) y, como en la famosa canción de Espronceda, allá en su frente, el personal (política de recursos humanos).

Tanto los temas relativos al ICAC como los concernientes a la clientela dan para ríos de tinta aparte. Por ello, en esta ocasión me centraré únicamente en lo referente a personal. Incluso, simplificaré prescindiendo de manifestar conceptos alusivos a formación continuada y calidad (dignos igualmente de mención separada), para abordar directamente los retos y desafíos que, en mi opinión, deben ser afrontados para garantizar la supervivencia de un despacho de auditores: la captación y retención del talento, así como el necesario y obligado relevo generacional.

Igual que está ocurriendo en otros países, en España nos enfrentamos a diversos problemas en relación con estas materias. Muchas sociedades de auditoría se enfrentan al desafío del relevo generacional, ya que una gran proporción de sus directivos y empleados pertenecen a generaciones mayores que se están retirando (o deberían retirarse). No son pocos los que comenzaron en el sector allá por 1990 (coincidiendo con la obligación de auditar dicho año por imperativo legal) y a día de hoy, en el año 2024, siguen en la brecha. La falta de profesionales jóvenes dispuestos y capaces de asumir roles de liderazgo puede afectar la continuidad y el crecimiento de las firmas.

Existe una intensa competencia entre las firmas de auditoría por atraer a los profesionales más talentosos. Esto mismo ocurre en otras actividades y es debido a la demanda de habilidades especializadas en contabilidad, auditoría y finanzas. El trabajo en las firmas de auditoría puede ser exigente en términos de carga de trabajo y presión por cumplir con plazos estrictos. Esto puede afectar la satisfacción laboral y contribuir a una alta rotación de personal. Las sociedades de auditoría se enfrentan a menudo con dificultades para ofrecer salarios y beneficios competitivos en comparación con otros negocios, como la consultoría o la tecnología. Esto puede dificultar la atracción y retención de talento. Todas estas inquietudes de las empresas se contraponen a los intereses individuales de sus trabajadores. Los profesionales jóvenes, en particular, tienen expectativas diferentes en cuanto a su trabajo. Buscan un equilibrio entre la vida laboral y personal, oportunidades de desarrollo profesional y un entorno de trabajo colaborativo y estimulante. Si esto no lo encuentran en la auditoría, el abandono de la profesión es un hecho cierto (podríamos considerarlo hasta alarmante, habida cuenta del ritmo decreciente de las nuevas incorporaciones al Registro Oficial de Auditores de Cuentas).

Es evidente que, configurado el panorama apocalíptico, deben al menos intentarse estrategias que puedan solucionar o mitigar los problemas detectados. A título meramente enunciativo y no limitativo (se admiten otras ideas):

  • Es imprescindible establecer programas de sucesión y mentoría para facilitar la transición generacional y desarrollar líderes futuros. Este punto es fundamental para el desarrollo futuro de un despacho de auditores puesto que, de no conseguirse, la única alternativa posible nos lleva a la venta de la sociedad o de la cartera de clientes.
  • Tanto si se evoluciona como si se vende, es también necesario y aconsejable mejorar la marca y la reputación de la firma para atraer talento. Posibles factores positivos para alcanzar estos objetivos serían:
    • En cuanto a los empleados actuales o existentes, ofrecerles programas de desarrollo profesional y capacitación continua para retenerlos.
    • Implementar políticas de flexibilidad laboral para satisfacer las necesidades de los empleados en términos de equilibrio entre trabajo y vida personal.
    • Revisar y ajustar las estructuras de compensación económica para ser más competitivos en el mercado laboral.

Abordar estos desafíos de manera efectiva es crucial para garantizar el éxito y la sostenibilidad a largo plazo de las sociedades de auditoría. Además, estamos hablando de cuestiones que enlazan directamente con los sistemas de gestión de la calidad en nuestros despachos y, en consecuencia, no podemos considerarlos como ajenos a nuestra actividad auditora, más bien todo lo contrario, forman parte de nuestro quehacer diario. Por tanto, sigamos apostando decididamente por la mejora de este y el resto de vértices de nuestro triángulo social.

La constancia y la tenacidad son las claves de las mejoras en procesos y resultados. Decía Balzac que “no existe gran talento sin gran voluntad”. Seamos pues talentosos con las cuestiones de talento y perdamos el “vértigo” al relevo generacional.

Francisco Jimeno.
EUDITA.

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